01.教育事業
教育面での地域格差の解消を目指して
日本には、都市部とその他の地域との間に明確な教育格差が存在します。そして、この格差が広がることで地方の子供たちが描く将来のビジョンや選択肢も必然と狭まってしまいます。
そもそも地方では、都市部での教育や文化に触れるきっかけがないために、格差の存在それ自体を「知るきっかけ」が失われつつあります。
きっかけがないと、地方の子供たちが描く将来のビジョンや選択肢も必然と狭まってしまいます。
また、格差が広がることで「知るきっかけ」自体がますます失われ、格差がさらに広まるという負の循環が生まれてしまいます。
私たちは、将来的な「地域内サイクル」を生み出すため、この教育の地域格差問題にまず取り組みます。
教育事業部では、次世代の地域をになう人材を育てるため、大学生の生の受験体験やリアルなキャンパスライフを伝えることで、小中高生を対象に「知るきっかけ」を提供していきます。
02.観光事業
若い外部の視点で観光開発を目指す
地域活性化の一つの方向は「観光」です。
地域にある、自然や文化的な魅力は、人々を惹きつけ、地域を好きになってもらうきっかけとなります。また、実利の面から考えても、「観光」は地域にお金を生み出す根源にもかることから重要だと言えるでしょう。
一方で、「観光」の担い手が地方部では高齢者中心となっているのが現状です。その結果、マンパワーの不足やアイデアの固定化と行った様々な問題が生じています。
私たちは「大学生」という若い外部の視点で観光に携わることにより、地域の自然や文化的魅力を新たに掘り起こし、様々なメディアを通じてそれらを発信することで、地域活性化の一翼を担うことを目指します。
03.プラットフォーム事業
地域に大学生がいることを「当たり前」に
現在、日本では東京への過度な一極集中が問題視されています。それは、若者においても顕著な傾向で、大学進学や就職を機に、地域を離れ、東京へ進出する若者は後を絶ちません。こうした若者の地域離れは、地域のマンパワー不足、ひいては地域の衰退をもたらしてしまいます。
私たちは「大学生が地域の中に入っていき地域の方々とともに活性化を目指す」というモデルの確立を目指しており、そのためには大学生が地域創生に取り組む土壌を作る必要があります。
「土壌づくり」という意味から銘打った「プラットフォーム」事業を通じて、私たちは大学生の地域創生を一般化することを目指しています。
04.TRYANGLE事業
地域の内部から真の地域創生を図る
地方創生は外部から起こすだけでなく、地方内部からビジネスを起こすことで真に実現できる。こういった素朴な考え方からこの事業はスタートしました。
起業家育成の拠点を地域に設け、高齢者と若者の持続的な交流を通じて最終的にはベンチャーを生み出そうとするものです。世代を超えて挑戦するという意味を込めて、"TRY"ANGLEという名前をつけました。
2019年5月実施の第一回大学生地方創生会議で最優秀賞を獲得したアイデアがベースになった新規事業です。
洲本市や洲本で活動しているNPO法人、廃校の活用に取り組んでいる企業と連携しながら、ビジネスによる地域創生の実現を目指します。
05.海外事業
洲本にあって他にないものを創る
海外事業は2019年の秋口に始動した、本団体の中では比較的新しい事業です。コンセプトに「外国人との交流を通じて、日本の魅力を再発見しよう」を掲げ、洲本をはじめとする日本の地域と海外が関わりを持ち互いの課題と向き合うことで、両地域の長期的な発展･自立を目指します。海外事業は本団体の理念である、イノベーションの創出によるボトムアップの促進を目指す内容であるとも言えます。また本団体の洲本でのこれまでの活動を別の地域において応用する点で、いわば新たな挑戦と言える革新的な事業です。
06.戦略企画室
対処療法的解決ではなく、根本的解決の地域創生
地方創生を掲げる団体の多くは、誰にでもできるが誰もやらない活動、いわばボランティア活動のようなものになりがちです。それもそのはずで、学生には何かをしたいという熱意を持ちはすれど、何かを成し遂げる力は持たないためです。しかし、ボランティア活動では対処療法的解決にとどまり、根本的な解決にはなりません。
私たちは「地域の課題の本質は何か？」と言うことを常に考え続け、地域に向き合い、地域が抱える問題の半永久的な解決を目指しています。
また、団体内部の管理も行なっています。団体内部では、各事業のメンバーが集中してその事業の活動を行えるように、全体を指揮し統括するのが私たちの役割です。
先の4つの事業で活動しているメンバーは、どうしてもその活動にばかり集中し、その先の動きまで考える余裕がありません。すると一つの企画終了後、すぐに次の活動に移行することができません。彼らを「実行者」と見なすならば、戦略企画室は「参謀」として、余裕のない「実行者」の補佐をする業務を一手に担います。
各事業部の連携の調整も行なっています。上記で述べたように各事業部のメンバーは忙しく、他の事業部の活動を把握する余裕がありません。そこで、私たちは、各事業部の進捗状況を把握し、忙しさに合わせて人的リソースのマネジメントを行なうことで、人手不足を発生せず、活動が潤滑に行なわれるよう取り計らっています。
